Verzuim door stress op steeds jongere leeftijd

/0 Reacties/in , /door

Verzuim door stress op steeds jongere leeftijd
Bron: ArboNed: Utrecht, 18 maart 2015 –

Het gemiddelde verzuim in 2014 bedraagt 3.9%, en is hoger dan het verzuim in 2013 (3,8%). Ook is de gemiddelde verzuimduur toegenomen van 24 dagen in 2013 naar 29 dagen in 2014. Stressklachten vormen de belangrijkste verzuimoorzaak en komen op steeds jongere leeftijd voor. Dit blijkt uit een analyse van ArboNed, gebaseerd op ruim 1 miljoen werknemers.

In de zomer van 2014 zag ArboNed al dat verzuim na een jarenlange daling, stabiel bleef. Het is een bekend verschijnsel dat verzuim fluctueert met de economische ontwikkeling. Gaat het economisch slechter, dan neemt het verzuim af en bij economisch herstel stijgt verzuim. “De verklaring voor deze parallel is gelegen in de disciplinetheorie. Bij economische recessie stijgt werkloosheid en zijn mensen bang hun baan te verliezen. Gaat het economisch beter, dan stijgt het aantal banen en hebben mensen weer wat te kiezen op de arbeidsmarkt. We nemen het dan wat minder nauw met de discipline om tijdens ziekte toch te proberen naar het werk te gaan”, aldus Dr. Corné Roelen, bedrijfsarts en epidemioloog bij ArboNed.

Verzuim door stress

Roelen vervolgt: “Verzuim met stressgerelateerde klachten is verder gestegen. In 2013 werd langdurig verzuim in 29% van de gevallen veroorzaakt door stress. Afgelopen jaar had 33% van het langdurig verzuim te maken met stress, vooral onder 25-34 jarigen. Daarmee verschuift psychisch verzuim naar een jongere leeftijdscategorie. In het eerste decennium van deze eeuw zag ArboNed een piek in psychisch verzuim onder 35-44 jarigen. In 2013 was 43% van het langdurig verzuim in deze leeftijdscategorie stressgerelateerd, terwijl dit onder 25-34 jarigen in 2014 bijna 50% was. ArboNed signaleert in 2014 zelfs dat stressklachten de belangrijkste verzuimoorzaak is onder jonge werknemers <25 jaar, die nog maar net op de arbeidsmarkt komen kijken.

Baanonzekerheid

“Flexibilisering van de arbeidsmarkt zou dit kunnen verklaren”, aldus Dr. Ilona van Beek, research consultant bij ArboNed, met generatieverschillen op het werk als thema. Banen voor het leven zijn tegenwoordig eerder uitzondering dan regel. Sinds het begin van de economische crisis eind 2008 is het aantal werknemers met een vaste arbeidsrelatie met ruim een half miljoen geslonken. In het vierde kwartaal kwam het aantal vaste werknemers uit op 4,8 miljoen (bron: CBS). Jonge werknemers werken in opeenvolgende tijdelijke banen. Tijdelijke contracten gaan gepaard met baanonzekerheid wat een belangrijke oorzaak van stress is. Bij mensen met een tijdelijk contract gaat de disciplinetheorie veel minder op dan bij werknemers in vaste banen. En dan kan de stress van een onzeker arbeidsperspectief – ook bij economisch herstel – een oorzaak zijn van psychisch verzuim.”

Vastzitten

ArboNed constateert dat de huidige jonge werknemers in een lastige tijd de arbeidsmarkt zijn ingestroomd, waarbij het moeilijk is een baan te vinden die past bij de ambities en competenties. Van Beek: “Veel jonge werknemers zitten ‘vast’ in een baan die niet voldoet aan de verwachtingen die ze vooraf hadden van hun carrière, ze vervullen functies die niet goed bij hen passen. Vanuit de context dat ze blij moeten zijn dat ze een baan hebben, hebben ze weinig vertrouwen in de toekomstige kansen.”

Hoge verwachtingen

Flexibilisering van de arbeidsmarkt betekent ook dat jonge werknemers een grote(re) verantwoordelijkheid hebben voor hun eigen carrière. Zij moeten zich blijven ontwikkelen en bouwen aan een sociaal netwerk om hun positie op de arbeidsmarkt zeker te stellen. Van Beek: “Dit is mogelijk extra lastig voor degenen die net tot de arbeidsmarkt zijn toegetreden. Bovendien heeft deze laatste groep met grote veranderingen in korte tijd te maken: zij moeten een nieuwe identiteit vormen en hebben grotere verantwoordelijkheden dan voorheen. Ook hebben zij vaak hoge verwachtingen die niet matchen met de werkelijkheid. Hun enthousiasme verdwijnt als sneeuw voor de zon. Frustratie en onverschilligheid blijven over.” (…..)

Happy Business Academy denkt mee..

Happy Businessacademy biedt een ‘Route Happiness voor gelukkige organisaties’ die ervoor zorgt dat het verzuim door stress zal verminderen. Werkgevers die weten welke risico’s ze lopen, kunnen z0 tijdig investeren in preventie. Want elke werkgever krijgt vroeg of laat te maken met verzuim door stress. Als werknemers ziek worden door stress, dan zitten ze gemiddeld 180 dagen thuis.

De Poweranalyse voor Jongeren kan concreet aangeven waar bij jonge mensen tussen de 15 en 25 jaar de passie en kracht zit voor een succesvol leven.  Ook krijgen we een antwoord op de vraag hoe gelukkig jongeren zijn en hoe je dat kan verbeteren. Een verrijkende analyse die zicht geeft op de juiste keuzes voor studie of werk.

 

ongeluk jongeren

Burn-out groeiend probleem onder jonge werknemers

/0 Reacties/in , /door

Artikel van zaterdag 25 april, 2015, Nieuwsuur:

Veel jonge werknemers zitten ‘vast’ in een baan die niet voldoet aan hun verwachtingen. Steeds meer jongeren hebben daarom last van stress. Met grote gevolgen: ziekteverzuim, fysieke klachten en een groeiend aantal burn-outs onder 20 tot 30-jarigen.

In Nieuwsuur heeft een reportage plaatsgevonden over stress bij starters op de arbeidsmarkt. Hieronder kunt u het lezen:

Stress

Het is voor de meeste jonge starters niet te geloven: ze zijn jong, hebben een goede opleiding, een stapel stages, een bruisend sociaal leven, een flinke dosis motivatie en toch gaat het van de een op de andere dag helemaal mis.

Het overkwam meer dan honderdduizend jonge werknemers tot 35 jaar het afgelopen jaar. Zij zaten langdurig thuis vanwege stress-gerelateerde klachten, waaronder een burn-out. Dit blijkt uit recent onderzoek van ArboNed.
Catelijne Joling van ArboNed onderstreept dat het probleem groter is dan ooit. “Maar liefst 52 procent van al het werkverzuim onder alle jongeren komt momenteel door te veel werkstress. Dit zagen we de afgelopen jaren al aankomen en het aantal gaat alleen maar groter worden als we niets doen.”

Alarmerend hoog

Het is voor het eerst in de geschiedenis dat juist jonge werknemers al zo vroeg lijden aan een burn-out. Voorheen kwam een burn-out hoofdzakelijk voor in de leeftijdscategorie 40-55, of bij werknemers met jonge kinderen.

Nu zijn burn-out klachten zelfs de hoofdoorzaak van ziekteverzuim voor de jongste groep werknemers, tot 25 jaar. Niet alleen verschuift de leeftijd waarop burn-outs voorkomen steeds meer naar een jongere categorie, het aantal jongeren dat eraan lijdt is ook alarmerend hoog en groeit elk jaar.

De impact van een burn-out op jonge leeftijd is ingrijpend en toch neemt niet iedereen het probleem altijd serieus. “Er rust nog een taboe op”, zegt Marielle Lunenburg. Zij kreeg op haar 26ste een burn-out en schreef er een boek over.

Ontzettend alleen

“Het komt als iets zwaks over en mensen nemen het gewoon niet serieus, ze denken dat het na twee weken vakantie wel weer voorbij is. Maar dat is absoluut niet zo.”

Dit beaamt ook Mandy, zij kreeg op haar 23ste een burn-out. “Je zit gewoon de hele dag alleen op je kamer. Afgesloten van de wereld en je voelt je ontzettend alleen. Je hebt nergens zin in, maar hiernaast heb je er ook gewoon fysiek de energie niet voor. Bij mij duurde het vier, vijf jaar voordat ik was hersteld.”

Druk

Ton Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarkt en flexibilisering aan Tilburg University, geeft de “doorgeslagen flexibele arbeidsmarkt” en bijbehorende prestatiedruk de schuld van deze ontwikkeling.

“Nederland is absolute koploper in Europa als het op flexibele arbeidscontracten aankomt. Maar we hebben gefaald om de faciliteiten erbij te ontwikkelen die jongeren staande kunnen houden. Dit breekt een jonge generatie nu op.”
Uiteindelijk zal de hele Nederlandse economie er last van hebben.
Ton Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarkt en flexibilisering
Wilthagen benadrukt dat de eisen om aan een baan te komen continu veel hoger worden en dit veel druk met zich meebrengt. “De situatie is nu erger dan in de ‘no-future-jaren-80’ omdat als je nu al werk vindt, je nooit zeker weet of je die baan wel houdt, omdat je op een flex-contract werkt.”

“‘Nee’ zeggen tegen een werkgever kan dus betekenen dat je je baan over een maand kwijt bent. Dit geeft een ontzettende druk om jezelf elke dag te bewijzen en meer te doen dan je eigenlijk aankan.”

Onnodig verlies

Wilthagen ziet ook een probleem voor de toekomst. “Dit is de generatie die onze economie moet gaan dragen. Maar nu kosten de jongeren meer aan langdurige zorg, vermindert de productiviteit en zal uiteindelijk de hele Nederlandse economie er last van hebben.”
Catelijne Joling van ArboNed ziet dezelfde problemen. “Met een burn-out zit je gemiddeld 180 dagen thuis en een zieke werknemer kost per dag zo’n 250 euro. Dan zit je dus jaarlijks op ongeveer 4,5 miljard euro onnodig verlies, dat deze huidige arbeidsmarkt met zich meebrengt.”

De roep om meer zekerheid voor jonge werknemers klinkt inmiddels luider. FNV Young & United heeft een grote actie opgezet en wil meer echte banen en meer zekerheid voor huidige starters. Ron Meyer van Young & United: “Het is nu aan ons, om iets te veranderen. Twintig jaar geleden kon Nederland ook vaste contracten aanbieden, dan kan dat nu ook.”

Bron: Nieuwsuur:

http://nos.nl/nieuwsuur/artikel/2032376-burn-out-groeiend-probleem-onder-jonge-werknemers.html

 

 

 

 

Jenn Linn vertelt over geluksstrategie van Zappos

/0 Reacties/in , /door

Delivering Happiness. Wat valt er te leren van de strategie en visie van Zappos?

Bertine heeft Jenn Lim ontmoet (Zie foto) en geleerd van haar visie op klantgeluk

Zappos is een bedrijf dat in korte tijd groot is geworden en klantenservice als een belangrijk onderdeel van haar propositie ziet. In 2005 werd hun missie ’to live and deliver WOW’. Toen werden er ook 10 kernwaarden gekozen om intern aan de cultuur te werken. Een cultuur die een cultuur van ‘delivering happiness’ startte en organisatiebreed werd doorgevoerd.

Tijdens het Happiness Event ‘Happy Customers’ en de training ‘Neem jouw klant mee op reis naar geluk’ is de Zappos filosofie het vertrekpunt.

‘Een service bedrijf dat toevallig schoenen verkoopt’

De kern van de boodschap is dat zij alles in dienst stellen van ‘delivering happiness’. Hierbij is werken aan de cultuur hun nummer één prioriteit, want de juiste cultuur zorgt voor ‘happiness’ onder de medewerkers. ‘Happiness’ onder de klanten realiseren zij door zorg te dragen voor het wow-effect bij de klant oftewel door het leveren van de beste klantenservice en -beleving. Storytelling en Net Promotor Scores zorgen vervolgens voor mond-tot-mond reclame.

Zappos ging in op twee cruciale pijlers voor succesvolle bedrijven:

  1. Kernwaarden waar je je als bedrijf aan committeert vormt de cultuur. Dit is immers wat je wilt waarmaken en staat los van de performance. Deze kernwaarden dienen systematisch doorgevoerd te worden naar strategie, leiderschap, sales, proces- en organisatieontwikkeling en gedrag van medewerkers.
  2. De visie dient een hoger doel te ondersteunen anders dan het realiseren van financiële waarde. Dit inspireert en appelleert op het ‘brandend verlangen’ bij mensen. Het draagt bij aan ‘happiness’, zo wijst onderzoek ook uit. Waar werken voor geld of bonussen enkel voor de korte termijn motiveert.

Zappos is het bewijs dat de parameters, het kwantitatieve, op een nieuwe manier bereikt kunnen worden. Een manier die minder op efficiency zit en meer op emoties en beleving, de zachte kant.

‘Waarde creëren met mensen’

Jenn Linn vertelde uit ervaring hoe belangrijk het is om bij werving niet alleen op een match op functievereisten maar ook op een match op de visie en de kernwaarden te letten. Geen of maar en, geen concessies. Iedere medewerker krijgt vervolgens 5 weken training en begint aan de telefoon. Want er bestaat geen afdeling, maar iedereen vertegenwoordigt het hele bedrijf. Hierna krijgt men de vraag of ze $4000 willen of willen blijven. Realiteit leert dat het geloof in het bedrijf en de cultuur groter is dan de keuze voor het geld (1%).

Het is van cruciaal belang het vertalen van de kernwaarden naar het dagelijkse werk en gewenste gedrag. Dit is via verschillende creatieve werkvormen bespreekbaar te maken en te vertalen. Laat mensen bovendien intern ‘happy’ klantcontact momenten delen met elkaar. Stimuleer intervisie en maak blokkerende gedachten en belemmeringen bespreekbaar.

Hoe kan ik hiermee aan de slag?

Is het mogelijk om dit te bewerkstelligen in een bedrijf met een niet-eigenaar? Ervaring leert dat het gaan voor de parameters veilig is. Maar iedereen, op elk niveau in een organisatie, heeft een sparkle, een droom, een brandend verlangen, ‘a goal in life’, en die is aan te spreken.

Werken vanuit het businessmodel ‘delivering happiness’ vraagt om een onconventionele manier van denken, waarbij je andere dingen dan de standaard dingen van nu beloont. Ook ‘lef hebben’ kwam hierbij ter sprake. Wil je zelf hiermee aan de slag dan is het wel belangrijk om te zorgen voor een ‘decision center’, draagvlak bij het managementteam, voor wat je wilt bereiken. Vergeet bovendien niet dat hoe gemotiveerder jij als manager bent, hoe groter je creatievermogen is. Aldus Jenn Lim.

Mocht u interesse hebben om deel te nemen volg dan het event ‘Happy Custoners’ , of een seminar of training

Tijdens het event komen verschillende ideeën en tips naar voren voor vertaling van bovenstaande naar de eigen praktijk.

Bij de Happy Business Academy staan WOW-momenten in het klantcontact centraal. Het doel is om het rendement te verhogen vanuit klantgeluk. Geluk als rendementsversneller.

 

Directeur Gelukkige Klanten … een onmisbare functie voor iedere organisatie

/0 Reacties/in , /door

Een Directeur Gelukkige Klanten : de schakel naar klantgeluk en (veel) meer rendement!

Meer rendement door klantgeluk en loyaliteit

Groeistrategie die vanzelf loopt..

Groeistrategie die vanzelf loopt..

Een directeur die als doel heeft de (onbewuste) beleving van klanten te vertegenwoordigen en te zorgen dat de medewerkers daar efficiënt op inspelen, zodat klanten de relatie met de organisatie niet als onverschillig beleven, maar zich écht loyaal voelen. Dat zorgt voor meer dan gemiddeld rendement!

Belangrijk is op zoek te gaan naar die factoren die voor uw klanten hét verschil maken. De directeur geeft leiding aan het proces om , samen met de medewerkers -op innovatieve wijze- het merk, de propositie en/of het serviceproces opnieuw vorm te gaan geven.

Het functieprofiel ‘Directeur Klantgeluk’:
Op basis van gesprekken met klanten, onderzoek en analyse en passend binnen de bedrijfsstrategie geef je diverse afdelingen de juiste klantfocus. Je houdt je dagelijks bezig met het vergroten van het klantgeluk en maakt de organisatie gedreven om in te spelen op de (onbewuste) klantbeleving en behoeften en dat centraal te stellen in het managementteam en bij de medewerkers via de lijnorganisatie. Je stelt grote klant – verbeterthema’s vast en geeft indirect sturing aan de realisatie daarvan. Je werkt nauw samen met de Hoofden van de afdelingen, met name de marketingafdeling. Uiteindelijk draag jij er zorg voor dat klanten niet meer twijfelen over hun loyale relatie met jouw organisatie. De missie is om klantgeluk binnen twee jaar fors te verhogen en dat terug te zien in het rendement.

Welke organisaties hebben een directeur gelukkige klanten ?

De klant voorop stellen, dat moet tegenwoordig ook in marketingtitels terug te zien zijn. De bekendste is wellicht die van CoolBlue die een ‘directeur tevreden klanten’ heeft.

Eneco heeft een ‘hoofd klantgeluk’ voor de b2b-markt. Deze marketeer voor Eneco het geweten van de klant. “Je zorgt voor de juiste klantfocus binnen drie lijnafdelingen.”

Arko Van Bakel, directeur van De Baak zegt het volgende: “De succesvolste bedrijven van dit moment hebben zelfs een aparte ‘directeur Gelukkige Klanten’ in dienst, dat zou een boodschap moeten zijn voor bedrijven die het tij al tijden tegen hebben maar de moed vooral niet moeten verliezen.”

Wanneer gaat de functie daadwerkelijk hét verschil maken?

Veel bedrijven die een ‘hoofd klantrelaties’ hebben of directeur gelukkige hebben als doel de klanten zo tevreden mogelijk te krijgen. Mijn inziens gaat het veel verder dan dat.

Tevreden klanten zijn niet trouw, het doel is om loyale klanten te krijgen die trouw zijn en een ambassadeur…. Die trots doorvertellen dat jij hun leverancier bent.  Daarvoor is het nodig eerst te weten wat de klant doet in de dagelijkse praktijk en echt van je verwacht. En… op welke momenten kun je nu echt hét verschil maken?

Het is belangrijke creatief mee te denken hoe je de klant kan verrassen.. Interview klanten, loop eens een korte stage, echt verdiepen in de klant vraagt verrassende activiteiten ondernemen… Een klantreis maken is leuk en levert veel op.  Misschien wil de klant wel een service op momenten dat normaal gesproken het bedrijf gesloten is? Ken je klant! Nieuwe verrassende concepten uitdenken of eenvoudige kleine veranderingen inbouwen met een groot effect.. En.. wat zeggen de klanttevredenheidsrapporten? Persoonlijk contact zegt nog het meeste en geeft de nodige verdieping bij het stellen van de juiste vragen!

Wat mag een ‘directeur gelukkige klanten’ verdienen?

Als de directeur zijn functie dusdanig vervult en vele loyale klanten kan verkrijgen voor de organisatie (ook op langere termijn) dan voegt deze functie zeer veel waarde toe en mag dit ook wat kosten. Rendement is namelijk verzekerd. Tenminste.. als de cultuur mee kan bewegen en de medewerkers klantverwachtingen overtreffen centraal kunnen stellen met vol commitment!

Zie ook onze Performance Masterclass ‘Voor directeur gelukkige klanten’

 

Hoe krijg je organisaties gelukkig? Geluk als businessmodel

/0 Reacties/in , /door

Hoe krijg je het voor elkaar dat organisaties gelukkig worden ?

De voordelen van gelukkige organisaties, ofwel de werknemers binnen die organisaties, zijn evident: betere prestaties, meer productiviteit, meer creativiteit, minder ziekteverzuim en minder verloop van werknemers. En… een veel leukere sfeer op de werkvloer.

Analyse werknemers

Als ik wil weten wat werknemers gelukkig maakt, vraag ik dat het liefst aan de mensen zelf. Zij staan tenslotte de hele dag op de werkvloer, zij weten wat de impact van hun werk is, worden aangestuurd door management en zij moeten het beleid van de directie uiteindelijk uitvoeren. Het is dan ook verstandig om aan hen te vragen wat zij vinden. Ik maak daarbij gebruik van analyses om een analyse te doen of mensen in hun kracht zitten en waar hun passie ligt voor werk (poweranalyse).

Aannamebeleid op passie en kracht

Daarnaast is het cruciaal om de ambities en regels binnen een organisatie aan te laten sluiten bij de drijfveren van de werknemers, teams, afdelingen en de gehele organisatie. Het teveel werken met targets en het stellen van doelen werkt in de praktijk vaak niet als de meeste werknemers hier niet toe gedreven zijn. Veel organisaties gebruiken deze methode als redmiddel hun doelen te halen en raken zo verstrikt in steeds meer excellijsten en steeds strakkere regels om maar de controle te behouden.

Het kan echt heel anders! Een organisatie mag van haar werknemers verwachten dat ze gemotiveerd zijn om te presteren op het hoogste niveau. Is dat een naïeve gedachte? Niet als je het combineert met een zorgvuldig aannamebeleid waarbij mensen in hun kracht en passie zitten.  Daarnaast moet de bereidheid er zijn om niet gemotiveerde medewerkers te ontslaan wanneer hun drijfveren niet meer overeenkomen met die van de (organisatie) doelstellingen. Op den duur leidt dat immers tot teveel uitval en ongeluk voor organisatie en medewerkers. En al helemaal niet tot gelukkige klanten!

Persoonlijke ontwikkelingsroute

Uit een onderzoek(je) van Unique bleek afgelopen jaar dat medewerkers het prettig vinden om goed begeleid te worden. Ze willen dus graag actief bezig zijn met het verbeteren van hun vaardigheden en vragen daarvoor ondersteuning van de organisatie in persoonlijke ontwikkelingsgroutes (zie academy)

Twintig procent van de werknemers geeft bijvoorbeeld aan dat ze regelmatige gesprekken met hun leidinggevenden en gestructureerde beoordelingsgesprekken erg waarderen. Ze willen dus niet alleen groeien, ze willen ook verantwoordelijk gesteld worden voor die groei en ze willen dat de organisatie dit ziet. Wat men niet ziet, bestaat vaak immers niet

Ook bij de ontwikkeling van werknemers telt dat zelf keuzes maken vanuit persoonlijke kracht gewenst is. Veel organisaties zijn geneigd om hun medewerkers in een keurslijf/functieprofiel  te duwen die ze goed kunnen gebruiken. Zelf adviseer ik altijd uit te gaan van een krachtenbenadering uit te gaan. Waar zit de kracht en valkuilen van deze werknemer en hoe kunnen we dat het beste inzetten binnen de teams & organisatie? (poweranalyse)
Kernwaarden van de organisatie en heldere bedrijfscultuur

Wat zijn uw kernwaarden van uw organisatie ? Klantverwachtingen overtreffen ? De goedkoopste in de branche ? Kwaliteit? Werknemers werken tot graag voor een hoger doel wat hun inspireert. En dan hoef je niet alleen te denken aan activiteiten voor Greenpeace of het steunen van Warchild of werken in een weeshuis in een arm land. Het kan gaan over de dienst(het hoogste cijfer voor de  klanttevredenheid), de sfeer binnen de organisatie (eerst een compliment, dan kritiek) of de wijze waarop het werk gedaan wordt (voorbereiding is het halve werk en nazorg zorgt voor ambassadeurs). In ieder geval moet het iets zijn wat duidelijk door de organisatie vastgesteld en uitgedragen moet worden. Het concreet maken naar gedrag blijft daarna de grote uitdaging…. Veel is gewoontegedrag (95% , bron Ben Tiggelaar)

Zappos

Het bedrijf Zappos is inmiddels een bekend voorbeeld van een organisatie met een duidelijke bedrijfscultuur met kernwaarde. Deze Amerikaanse website die schoenen verkoopt, heeft klantverwachtingen /service overtreffen als haar belangrijkste onderscheidende punt geselecteerd. Dat betekent dat hun klantenservice 24 uur per dag bereikbaar is en dat er geen maximale tijd gesteld wordt aan de gesprekken die daar gevoerd worden. De hele bedrijfscultuur is gericht op het (dol)gelukkig maken van de klant en dat trekt mensen aan die houden van klantverwachtingen overtreffen, creatief en daadkrachtig zijn.

Het hebben van een heldere bedrijfscultuur werkt de vorige twee punten in de hand. Als medewerkers gemotiveerd zijn om voor een organisatie te werken, hebben ze minder sturing nodig en willen ze zich graag ontwikkelen. Werknemers die niet dezelfde kernwaarden hebben zullen zichzelf snel genoeg negatief onderscheiden. In dat geval moet een organisatie ook niet bang zijn om afscheid van hen te nemen. Een organisatie kan er nu eenmaal niet naar streven om iedereen gelukkig te houden.
Gelukkige Organisaties: samengevat

In het kort kunnen we stellen dat een gelukkige organisatie zelf moet vaststellen wat haar belangrijkste kernwaarden zijn voor geluk en welke rol gelukkige werknemers en klanten daar in spelen. Vervolgen zal dat werknemers op aantrekken die uit zichzelf gedreven zijn om goed te presteren binnen deze waarden. Op dat moment is het voor een organisatie vooral belangrijk om de sturing aan te aan te passen aan de natuurlijke kracht van de werknemers en vooral te luisteren naar de initiatieven van de werknemers. Idealiter behaalt het management zo veel meer resultaat in veel minder tijd binnen een gelukkige cultuur. En dat zorgt ook weer voor een gelukkige directie..

De maakbaarheid van het geluk

/0 Reacties/in , /door

Hoe word je echt en blijvend gelukkig?

Sonja Lyubomirsky, een gezaghebbend onderzoeker binnen de Positieve Psychologie, heeft zich op deze vraag gestort. Zij heeft vele theorieën van geluksonderzoekers bekeken en degene die wetenschappelijk getoetst zijn opgenomen in haar boek De maakbaarheid van het geluk. ‘De wetenschap is niet perfect, maar is betrouwbaarder dan de adviezen van een willekeurig individu op grond van de eigen beperkte levenservaring’ aldus Lyubomirsky. In het artikel worden een aantal van haar inzichten over geluk behandeld. In een volgend artikel worden 12 bewezen strategieën beschreven om gelukkiger te leven.

Wat is geluk? Geluk is een subjectieve beleving die moeilijk te beschrijven is en niet eenduidig te meten is. We voelen zelf heel goed aan of we wel of niet gelukkig zijn en wetenschappers praten dan ook over ‘subjectief welzijn’ in plaats van geluk. Lyubormirsky zelf definieert geluk als ‘de ervaring van vreugde, tevredenheid en welzijn, gekoppeld aan een gevoel dat het leven goed, zinvol en de moeite waard is.’ Zij constateert daarbij dat de meeste mensen geneigd zijn geluk buiten zichzelf te zoeken. Uit vele wetenschappelijke studies blijkt echter dat externe omstandigheden zoals relatie, inkomen, gezondheid en woonomgeving maar beperkt je geluk bepalen. Deze aspecten waaraan door de samenleving en door velen van ons veel waarde wordt gehecht, stellen bij nader inzien niet zo veel voor. Lyubomirsky concludeert dat deze externe omstandigheden uiteindelijk slechts voor 10% de geluksbeleving bepalen.

Op basis van tweelingonderzoek, genonderzoek en hersenonderzoek komt Lyubomirsky tot de conclusie dat geluk voor 50% wordt bepaald door erfelijke factoren. Je basisniveau ligt dus vast (uiteraard met zijn ‘ups’ en ‘downs’). Blijft er 50% over die beïnvloedbaar is. Deze 50% is op te splitsen in 10% ingevuld door de eerder genoemde externe omstandigheden en 40% welke wordt ingevuld door je denkpatronen en het gedrag dat je vertoont. Met andere woorden, een belangrijk deel van de beleving van geluk is afhankelijk en te beïnvloeden door hoe je denkt en wat je daadwerkelijk doet! Zo heeft Lyubomirsky via systematisch onderzoek kunnen vaststellen welke negen denk- en gedragspatronen gelukkige mensen hanteren die in mindere mate aanwezig (of zelfs afwezig) zijn bij ongelukkige mensen.

  • Gelukkige mensen wijden een groot deel van hun tijd aan familie en vrienden.
    Gelukkige mensen koesteren hun relaties en genieten ervan.
    Gelukkige mensen uiten hun dankbaarheid voor alles wat ze hebben.
    Gelukkige mensen zijn vaak de eersten die mensen de helpende hand bieden.
    Gelukkige mensen zijn optimistisch over de toekomst.
    Gelukkige mensen genieten van het leven en proberen te leven in het nu.
    Gelukkige mensen doen wekelijks aan lichamelijke oefening.
    Gelukkige mensen wijden zich serieus aan hun levensdoelen.
    Gelukkige mensen weten hun evenwicht te bewaren in moeilijke situaties.

Deze negen denk- en gedragspatronen geven een eerste inzicht welke strategieën werken om gelukkiger te gaan leven  En dat willen we uiteindelijk toch allemaal? Door te werken aan je persoonlijk geluk ga je je letterlijk fysiek en emotioneel beter voelen. Naast deze voordelen zijn er talloze gunstige neveneffecten. En het fijne van deze neveneffecten is dat ze je geluksgevoel weer verder versterken. Er ontstaat een zichzelf versterkende cirkel (die helaas ook omgekeerd werkt).

  • Gelukkige mensen zijn socialer, energieker, vriendelijker en populairder.
    Gelukkige mensen hebben een grotere kans om te trouwen en getrouwd te blijven.
    Gelukkige mensen hebben een groter sociaal netwerk en opvang als dat nodig is.
    Gelukkige mensen zijn flexibel en vindingrijk.
    Gelukkige mensen kunnen beter leiding geven, onderhandelen en verdienen meer.
    Gelukkige mensen gaan flexibel om met tegenslag.
    Gelukkige mensen hebben een sterker immuunsysteem, zijn lichamelijk gezonder en leven langer.

Samenvattend: gelukkige mensen ervaren niet alleen meer vreugde, liefde, trots, respect en tevredenheid, ook andere aspecten van het leven gaan erop vooruit. De hoeveelheid energie, de betrokkenheid bij het werk en bij andere mensen, de lichamelijke en geestelijke gezondheid nemen toe evenals het zelfvertrouwen en het gevoel van eigenwaarde. Je wordt er niet alleen zelf beter van, maar ook je partner, gezin, leefomgeving en de samenleving genieten ervan.

Geniet van je geluk!

Maakbaarheid van geluk

Maakbaarheid van geluk

 

 

 

 

Bron: http://geluksdoctorandus.nl/gratis-cursus-geluk-kun-je-leren/twaalf-geluksactiviteiten-die-aantoonbaar-effectief-zijn

 

‘Waarom stellen zo weinig CEO’s het geluk van werknemers centraal?’

/0 Reacties/in , /door

shutterstock_224240203

shutterstock_224603881

Bron:  http://www.nrc.nl/carriere/2014/08/14/waarom-stellen-zo-weinig-ceos-het-geluk-van-werknemers-centraal/

‘Waarom stellen zo weinig CEO’s het geluk van werknemers centraal?’

Tal van wetenschappelijke onderzoeken laten zien dat gelukkige werknemers beter presenteren. Toch durven bedrijven het geluk van hun personeel niet centraal te zetten. Een gemiste kans volgens Bart de Bondt voormalig CEO van ING Verzekeringsmaatschappijen in België.

In het Vlaamse tijdschrift Knack haalt De Bondt onderzoeken aan waaruit blijkt dat bedrijven waar werknemers gelukkig zijn tot 33 procent winstgevender zijn, 45 procent productiever en maar liefst 300 procent innovatiever. Daarnaast is er ook veel minder uitval door ziekte en komt een burn-out bij de werknemers bijna niet voor.

Gebrek aan moed

Volgens het voormalige hoofd van de verzekeringsmaatschappijen van ING België is er een gebrek aan moed bij CEO’s.

“Ik durf te beweren dat het overgrote deel van onze bedrijfsleiders niet moedig genoeg is om het geweer van schouder te veranderen en zo het geluk van werknemers centraal te stellen”.

Ook al is de ‘geluksaanpak’ geloofwaardig en bewezen, CEO’s zijn volgens De Bondt bang om het geluk van werknemers centraal te stellen.

“Kiezen voor het geluk van werknemers betekent namelijk dat je als bedrijfsleider je werknemers in de eerste plaats maximale autonomie geeft en veel van je bestaande controlesystemen overboord gooit”.

Het voorbeeld: Ricardo Semler

In het ingezonden artikel verwijst De Bondt naar de succesvolle en onconventionele bedrijfsleider Ricardo Semler. Deze Braziliaanse oprichter van het bedrijf SEMCO bouwde een wereldimperium op met de simpele vraag: hoe worden mijn werknemers nou echt gelukkig?

Het VPRO-programma Tegenlicht maakte vorig jaar een zeer intrigerende reportage over deze multimiljonair en goeroe van de ‘gelukseconomie’.

CEO’s te gehecht aan status

In het artikel in Knack geeft De Bondt aan dat CEO’s te gehecht zijn aan hun hoge positie waardoor ze niet durven te veranderen van bedrijfskoers. Een angst om de controle los te laten.

“Als je eenmaal de titel van CEO draagt, dan ben je écht iemand in de ogen van de andere. Tenminste, dat denk je dan. Je beschikt dan over een netwerk van mensen die je allemaal ‘graag hebben’, je hebt een mooi loon, een pak extra legale voordelen, een bedrijfswagen, sommigen met chauffeur, kortom je krijgt een heleboel leuke compensaties voor je noeste arbeid. Waarom, waarom in godsnaam zou je dit dan allemaal ‘at risk’ brengen door het veranderen van je businessmodel?”

Bron: http://wij-leren.nl/kinderen-opvoeden.php

/0 Reacties/in , /door

Het gelukkige kind

Maar goed, we waren op zoek naar het gelukkige kind. Nu weten we daar gelukkig wel wat van. Het gelukkige kind is namelijk niet het rijke kind, het knappe kind of het slimme kind. Natuurlijk moet je op al deze gebieden niet door een zekere ondergrens zakken, maar echt bepalend is het allemaal niet.
Een miljonairskind is niet gelukkiger dan een kind uit een Jan Modaal-gezin. Datzelfde geldt trouwens ook voor volwassenen. Iedereen hoopt de Staatsloterij te winnen en het is ook ontegenzeggelijk waar dat je daar heel even heel erg gelukkig van wordt. Maar als je het geluksniveau van de nieuwbakken rijken twee jaar later meet, blijken ze in hun leven niet structureel gelukkiger geworden te zijn. Ze zitten vaak weer op hun oude geluksniveau (en niet zelden daar ook ietsje onder, juist omdat het geld ze niet het geluk heeft gebracht waar ze van uit gingen).

Relaties met anderen

Waar kinderen wel gelukkiger van worden is van relaties met andere kinderen. Als kinderen vriendjes hebben met wie ze kunnen spelen, plezier kunnen maken en zich op die manier met hun leeftijdsgenootjes verbonden kunnen voelen, dan verhoogt dat de kans op hun geluksbeleving aanzienlijk.
Kinderen zijn namelijk mensen en mensen hebben een enorme behoefte aan contact met hun medemensen en dan vooral het contact waarin ze voor de ander betekenisvol en op een positieve manier belangrijk zijn.

Sociaal emotionele ontwikkeling

Dan is de volgende vraag natuurlijk; hoe zorgen we ervoor dat kinderen die relaties ook daadwerkelijk aangaan? En ook daarop is het antwoord eigenlijk vrij simpel; door ervoor te zorgen dat ze een stevige sociaal-emotionele ontwikkeling doormaken! Want als dat lukt, dan is het makkelijker voor kinderen om zich aan anderen te binden en om vriendschappen aan te gaan. En dus om gelukkiger te worden. En dat blijkt vooral in de jeugd een belangrijke ontwikkelingstaak.

Geluk & leiderschap: Bertine en Bas van der Veldt, CEO AFAS

/0 Reacties/in , /door

Bas stelt geluk centraal: ‘We doen hier niet aan rocket science. We zijn alleen al achttien jaar bezig om happy medewerkers en blije klanten te maken. Dat is een model dat kennelijk niet zo maar te kopiëren is.’

Bas van der Veldt is de Algemeen directeur (CEO) en tevens het boegbeeld van AFAS Software. Bas is op jonge leeftijd begonnen bij AFAS en tijdens zijn studie Bedrijfsinformatie Systemen aan de Universiteit van Amsterdam heeft hij zich de ICT-wereld eigen gemaakt.

DSC09306

Begonnen als Productmanager heeft hij zich bij AFAS binnen no-time ontwikkeld tot Directeur Productdevelopment, waarbij hij verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van alle Profit-producten. Met ingang van 2008 is Bas CEO van AFAS en eindverantwoordelijk voor het reilen en zeilen van AFAS. Bas is een veelgevraagd spreker en een echte ICT-kenner en staat altijd open voor vragen en suggesties.

Ook tijdens de crisisjaren groeide AFAS Software met dubble digits. Succesfactoren zijn: happy medewerkers, het ontbreken van secretaresses, humor en een extreme focus op de klant.

 

Waarom advocaten zo ongelukkig zijn?

/0 Reacties/in /door
Waarom advocaten zo ongelukkig zijn ?

Waarom advocaten zo ongelukkig zijn ?

Het beroep van advocaat is zwaar. De werkdruk is hoog, cliënten zijn veeleisend en de druk van het declarabele uur doet zich voelen. Intussen is de cultuur op veel kantoren er één van survival of the fittest. Wie niet mee kan, wordt vaak als zwak gezien of ongeschikt. Het gevolg: psychische klachten of zelfs verslaving aan drugs en alcohol. Geluk blijkt in de advocatuur allesbehalve gewoon. Hoe komt dat en wat moet er aan gebeuren?

Lees bijgaand artikel uit het Advocatenblad